VICA

 

Tradicionalmente, una organización establece una estrategia a seguir en corto, mediano y largo plazo, sin embargo, con el paso del tiempo el entorno en el que la organización se desenvuelve comienza a ser cambiante, hasta el punto de hacer que la estrategia antes definida se vuelva obsoleta. 

 

VICA / VUCA es un término acuñado entre 1986 y 1991 en el Colegio de Guerra del Ejército de Estados Unidos, sus autores principales suelen ser reconocidos como Herbert Barber, Warren Bennis y Burton Nau. Utilizaron este término para referirse a ambientes turbulentos, sorpresivos, controversiales y con incertidumbre, ideado en un principio para dirigir la estrategia en el mundo multipolar que resultaba después del término de la guerra fría, el concepto VUCA fue creado con el objetivo de generar una visión clara, diferenciando la manera de pensar y dando flexibilidad a las acciones estratégicas del organismos. Hoy es utilizada para que diferentes instituciones puedan sopesar los posibles efectos negativos que provienen de un entorno que es complejo, desconocido o nunca antes visto.

 

Las siglas VICA o VUCA en inglés se refieren a las cuatro características principales de estos entornos, que son, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.  Bennet y Lemoine (2014) definen estas caracteríricas y sugieren algunas ideas para lidiar con ellas:

 

Volatilidad: una situación volátil se define como una que es inestable e impredecible, esto no implica que deba tener una estructura compleja, al contrario, puede resultar sumamente simple, pero existe una falta crítica de información, o la duda sobre cuál será el resultado del evento principal. Nótese que si bien no se conoce el resultado, se pueden conocer sus principales causas y factores críticos, al igual que el espectro del resultado, se conocen de antemano sus causa y efectos.

Según los autores, la clave para lidiar con la volatilidad es entender las amenazas y oportunidades de la situación, así, se deben reorganizar los recursos previniendo el posible desenlace, y preparándose para un resultado particularmente malo, esto lo denomina como “aprovechar la agilidad”. Si bien en el corto plazo puede ser costoso e innecesario, al largo plazo permite desarrollar una ventaja competitiva.

 

Incertidumbre: se usa para describir una situación en la cual hay una carencia en la información necesaria, no en cuanto a las relaciones de causa y efecto, sino en cuanto a si un evento tendrá la importancia y peso necesario como para constituir una causa significativa. en este caso, la clave propuesta es simplemente buscar más información, ya sea a través de entes paralelos, redes de contacto, expertos, etc.

 

Complejidad: un entorno es complejo cuando existen en el mecanismo interconectados y se deben tener en cuenta varias consideraciones, usualmente el líder o la organización se ven sobrepasados por la información disponible, ya que estas caracteristicas asumen que existe información y mucha, sin embargo, aún no se tiene la capacidad de realmente comprenderla y digerirla. 

La clave en este caso será adaptar el grado de complejidad de la institución conforme al grado de complejidad del entorno, es decir, dividir, aumentar, reorganizar según las consideraciones pertinentes e interacciones presentes, aunque muchos recomienden hacer los procesos lo más simples posible es un error creer que se aplicará en todos los entornos. La estructura debe ir acorde a su entorno. 

 

Ambigüedad: En una situación ambigua, existe la duda entre las relaciones de causa y efecto, generalmente, porque es un evento, mercado o producto nuevo, donde no hay récord histórico, hasta el punto en que no se sabe cuál información recolectar. La clave sugerida es experimentar en pequeñas escalas cosa de saber las relaciones en los elementos que constituyen la situación, en este caso se deben asumir riesgos para poder confirmar las relaciones. 

 

En el caso de la salud, se han realizado reflexiones y se han escrito interesantes artículos sobre la aplicación de este concepto. Un artículo publicado en la revista Medical Teacher (Maini A., et al, 2020), decía que "..en medio de la pandemia de COVID-19, los profesionales sanitarios y los estudiantes de todo el mundo están experimentando un clima sanitario y educativo cada vez más "VUCA" (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Nuestra futura fuerza laboral médica necesita un conjunto de habilidades para manejar los desafíos personales y emocionales del trabajo, la incertidumbre y el cambio. Estos incluyen organización, administración del tiempo, desarrollo de habilidades clínicas proactivas y consistentes, comunicación efectiva, enfoques centrados en la persona, autorreflexión y autocuidado. Esto es fundamental para desarrollar la resiliencia personal, innovar y brindar una mejor atención clínica posible en un ecosistema de atención médica diferente. Se necesitan desarrollar habilidades de liderazgo para ayudar a dar forma a un camino a seguir a través de los desafíos que estamos experimentando en una forma cada vez más amplia"

 

- Maini, A., et al (2020). Coaching skills for medical education in a VUCA world, Medical Teacher, 42:11, 1308-1309.

- Bennett N. & Lemoine J. (2014). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review.

- Billiones, R. (2019). Thriving (and not just surviving) in a VUCA healthcare industry. Medical Writing, Careers in medical writing.

- Çiçekliolu, H., In book: MANAGEMENT & STRATEGY (pp.229-244), octubre 2020.

- Groves, K. (2018). Succession Management Capabilities in a VUCA Environment: Lessons from the Healthcare Industry. Pepperdine.