La figura del médico/a y el administrador en organizaciones hospitalarias

La figura del médico/a y el administrador en organizaciones hospitalarias

Autor: IAS

Las organizaciones hospitalarias son organizaciones complejas en estructura, que buscan como objetivo recuperar el estado de salud de la población conviviendo con múltiples escenarios de presión, por una parte las crecientes necesidades y exigencias de sus pacientes, y por otro costos al alza y recursos limitados, con la necesidad de cumplir sus metas oportuna, eficiente y eficazmente.

Un médico o médica en el rol gerencial genera relaciones formales e informales por las distintas unidades que componen la organización, dado su nivel de conocimiento de las operaciones de la organización de salud. Por lo tanto, debe llevar adelante procesos políticos de negociación para conciliar las visiones e intereses profesionales y ocupacionales a partir de su configuración cultural, para de esta manera comprender la creación de símbolos y sus significados en las organizaciones y plantear propuestas sobre cómo lograr interpretaciones compartidas, de manera que sea posible avanzar hacia la acción de interacciones coordinadas (Alvesson 2002), siguiendo, como señala Schein (1985) un patrón de supuestos básicos compartidos en el proceso de aprendizaje para enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna.

El gerente o gerenta médico/a toma decisiones claves en el suministro de los servicios de salud, lo que los hace muy influyentes en las esferas gubernamentales en lo relacionado con la organización del sistema. También se aprecia el reconocimiento social que tienen los médicos y su posición superior respecto al resto de los profesionales de salud.

Las organizaciones hospitalarias pueden concebirse como escenarios de procesos políticos que concilian los intereses que emergen de diferentes visiones y culturas profesionales y organizacionales, donde se configura una cultura y dinámica de redes particular, dada por las diferentes visiones culturales e interacciones que guían la acción de médicos, enfermeras y otros profesionales de la salud, así como la de quienes administran este tipo de organizaciones (Alvesson 2002).

Durante mucho tiempo las organizaciones profesionales heterógeneas proliferaron sin problema, hasta que se les demandó mayor responsabilidad económica. A raíz de ello, el componente administrativo-burocrático ha ganado espacio, especialmente en los hospitales públicos, los cuales, además de encarar nuevos retos (calidad, seguridad y accesibilidad del paciente a los servicios de salud), se enfrentan a un problema cada vez más severo: la escasez de recursos. Esta situación, ha llevado a los directivos a impulsar políticas orientadas a la contención de costos y control de procesos, lo que ha generado confrontaciones al interior de la organización hospitalaria ya que, al tratarse ésta de una organización heterogénea, coexisten diversos grupos con visiones e intereses, a veces compartidos y en otras ocasiones contrapuestos, y que guían las acciones de los actores organizacionales que allí cohabitan.

A nivel gerencial, se conocen distintas experiencias que dan cuenta de la dificultad para abordar ciertas problemáticas por temas culturales y de redes. Por ejemplo han existido intentos del gobierno británico (Battilana, 2011; McNulty y Ferlie, 2002) para transitar de un profesionalismo médico a uno gerencial, introduciendo en el sistema la lógica de mercado. Posteriormente falló cuando dotó de mayor poder al primer nivel de atención (clínicas) otorgando más recursos y autoridad con el fin de que realizaran intensas campañas de prevención, en un intento de aumentar simultáneamente la cooperación entre médicos y otros profesionales de la salud, sin importar el nivel de atención en el que éstos se ubicaban. En USA la relación médico-gerente ha transitado desde la completa propiedad de los médicos, con los gerentes desempeñando roles de apoyo, hasta ceder el control, por la introducción de tecnología, de algunas tareas administrativas, controladas por personal médico (Scott et al. 2000).

Otros estudios dan cuenta del choque de opiniones entre los profesionales de la salud y los administradores, los primeros orientados a la atención personalizada del paciente, mientras que los segundos, al control y la eficiencia de los procesos. Esta situación ha empeorado especialmente en los hospitales públicos en donde la oposición de las visiones se agudiza en medio de un ambiente de escasez de recursos lo que ha generado tensión entre estos grupos (Petrakaki et al. 2014; Adler y Kwon 2013). También se da el caso, de acuerdo a Batteau (2000) de un enfrentamiento de visiones, que se contraponen cuando, por una parte, los administradores no médicos impulsan cambios en las prácticas médicas, y por otro lado existe resistencia a los cambios porque van en detrimento de su autonomía, que es parte de su cultura profesional.

El conflicto de interés entre médicos/as y administradores en las organizaciones hospitalarias ha llevado a sus directivos a buscar la cooperación, que incluye el involucramiento de los médicos en el gobierno y en las decisiones estratégicas. Estas organizaciones también han debido enfrentar el continuo incremento en los costos, dando lugar a reformas conservadoras en los sistemas de salud, para tratar de aumentar la eficiencia del sistema reestructurando los incentivos económicos y aplicando rigurosos controles, que queda en manos de gerentes profesionales (Addicott y Shortell 2014; Scott 2008).  Sin embargo, tal como lo plantea Sparoowe et al. (2001) el hecho de tener una densa “red de obstáculos” en el contexto del análisis de las relaciones negativas, tampoco es un impedimento para que el rol del médico prevalezca en las disputas que se produzcan con los administradores, teóricamente también lo indicaba Granovetter (1973) con la paradoja de los vínculos débiles, vistos como indispensables para las oportunidades individuales y para la integración de los grupos que conforman la organización.

Por todo lo anterior, los gerentes de los establecimientos de salud, cuando no son médicos, procuran tener mucho tacto en el intento de moderar el conflicto con los médicos, y se considera que tienen un papel de facilitadores del trabajo de éstos. Esta subcultura dentro de las organizaciones de salud, según Martin (2002) se enfrenta a la cultura corporativa que finalmente impone su dominio, a veces de manera consensual y, otras, mediante métodos impositivos tradicionales. Esta subcultura de médicos por lo tanto se impone, y tal como decía Brass (2004), dadas las características de similitud, personalidad, proximidad en la estructura organizacional y factores medioambientales, estos patrones de interacción se institucionalizan, se convierten en rutinas y finalmente se aceptan socialmente.

Referencias

Addicott, R. y Shortell, S.M. (2014). How “accountable” are accountable care organization? Health Care Management Review, 39 (4), 270-278.

Adler, P. S., y Kwon, S. W. (2013). The Mutation of Professionalism as a Contested Diffusion Process: Clinical Guidelines as Carriers of Institutional Change in Medicine. Journal of Management Studies, 50 (5), 930-962. doi:10.1111/joms.12003

Alvesson, M. (2002). Undestanding Organizational Culture . London: SAGE.

Batteau, A. W. (2000). Negations and Ambiguities in the Cultures of Organization. American Anthropologist, 102 (4), 726-740.

Brass D. J., Galaskiewicz J., Greve H. R., Tsai W. (2004) Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective. Academy of management journal,. 47(6) 795–817.

Granovetter, Mark S. (1973). “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology, 78: 1360-1380.

Martin, J. (2002). Organizational Culture, mapping the terrain. California: SAGE.

McNulty, T. y Ferlie, E. (2002). Reengineering Health Care: the complexities of organizational transformation. Nueva York: Oxford.

Petrakaki, D., Klecun, E., y Cornford, T. (2014). Changes in healthcare professional work afforded by technology: the introduction of a national electronic patient record in an English hospital. Organization , 1-21.

Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Scott, W. R., Ruef, M., Mendel, P. J. y Caronna, C.A. (2000). Institutional Change and Healthcare Organizations, from professional dominance to managed care. USA: University Chicago.

Scott, W. R. (2008). Lords of the Dance: Professionals as Institutional Agents. Organization Studies , 29 (2), 219-238.

Sparrowe, R. T., Liden, R. C., Wayne, S. J., & Kraimer, M. L. (2001). Social networks and the performance of individuals and groups. Academy of Management Journal, 44: 316–325.